PENTINGNYA MOTIVSI DALAM PENINGKATAN SDM

Memiliki karyawan tanpa motivasi untuk bekerja adalah bagaikan menikmati hidangan tanpa garam, karena akan terasa hambar. Segala sesuatu yang dilakukannya hanyalah terjadi begitu saja, tanpa ada tujuan dan maksud yang jelas serta terarah. Hal ini menyebabkan sang pekerja tidak akan berusaha keras untuk mencapai targetnya dan bilamana target yang telah ditentukan tersebut tidak tercapai di kemudian hari, maka ia pun tidak akan pernah merasa bersalah.

Karyawan tanpa motivasi kerja tidak akan bisa memberikan kontribusi yang berarti bagi perusahaan. Itulah sebabnya pihak SDM harus dapat mencermati apakah karyawan yang ada masih termotivasi dengan baik untuk bekerja ataukah hal tersebut sudah mengalami penurunan. Demikianlah pihak SDM dapat mengukur tingkat motivasi dari tiap-tiap karyawan sehingga dapat diambil tindakan yang dirasa perlu sebelum segala sesuatunya menjadi terlambat. Keterlambatan dalam peningkatan motivasi kerja akan berdampak kurang produktifnya sumber daya manusia yang ada yang berakibat tidak tercapainya target perusahaan.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa penerbangan, maka orientasi manajemen perusahaan tersebut haruslah berorientasi pada pelanggan dan kepuasannya. Tidak hanya semata-mata pada transportasi udara sehingga tidak memperhatikan pelayanan yang ada, yang penting mengangkut penumpang dari satu tempat ke tempat yang lain. Tidak hanya itu, melainkan manajemen harus memperhatikan bagaimana pelanggan merasa puas dengan layanan yang diberikan.

Namun pernahkah anda memiliki pengalaman dengan maskapai penerbangan dimana anda menemukan para awak kapal yang kurang ramah? Saya pernah.
Bukankah konteks seharusnya adalah bahwa arah pelaksanaan tugas para awak kapal adalah memberikan pelayanan pada pelanggan, baik internal maupun exsternal. Namun kerap kali layanan yang diberikan tidak dapat diberikan dengan sempurna. Ketika ditelaah lebih lanjut maka ditemukan bahwa ternyata barisan terdepan dalam pemberian layanan terebut merupakan barisan karyawan dengan berbagai persoalannya. Bukan tidak mungkin hal ini mendatangkan citra yang buruk bagi maskapai penerbangan tersebut. Bila hal ini terjadi, pihak SDM haruslah yang pertama menelaah dan menemukan titik permasalahannya dengan melakukan pengkajian atas kinerja karyawan terutama faktor yang dapat disebutkan sebagai faktor yang mempengaruhi kinerja individual karyawan, yaitu motivasi.

Awalnya, Adalah Motivasi Kerja
Salah satu yang sangat menentukan motivasi kerja karyawan adalah pada saat apa yang diperolehnya dari perusahaan sesuai dengan apa yang diharapkan bahkan lebih. Hal ini akan memberikan kontribusi yang positif dimana karyaan akan terus berusaha memperbaiki kinerjanya. Sebaliknya karyawan yang kepuasan kerjanya rendah, cenderung melihat pekerjaan sebagai hal yang menjemukan dan membosankan, sehingga ia bekerja dengan terpaksa dan asal-asalan. Apabila pihak SDM menemukan karyawan yang seperti ini maka segeralah mengidentifikasi faktor-faktor apa saja yang kemungkinan mempengaruhi kondisi tersebut. Pahamilah apa yang merupakan jenis atau tingkat kebutuhan perorangan karyawan. Hal ini akan meningkatkan motivasi. Dengan tercapainya kepuasan kerja karyawan, produktivitas pun akan meningkat.

Mengidentifikasi kebutuhan karyawan
Apabila kita melihat jenjang kebutuhan manusia sebagai karyawan dari yang terendah sampai yang tertinggi menurut Maslow maka dapat dikategorikan:
1. Physiological Needs (Kebutuhan fisiologis/dasar/pokok)
2. Safety Needs (kebutuhan akan rasa aman).
3. Social/Affiliation Needs (kebutuhan untuk bersosialisasi)
4. Esteem Needs (kebutuhan harga diri).
5. Self-actualization Needs (kebutuhan aktualisasi diri).

Melihat tingkat kebutuhan di atas, kebutuhan dalam bentuk emosional menempat posisi tertinggi. Ini menunjukkan bahwa kompensasi dalam bentuk sentuhan emosional merupakan hal yang paling dibutuhkan lebih dari kompensasi secara materi. Dengan semikian Self-actualization Needs (kebutuhan aktualisasi diri) membuktikan bahwa karyawan lebih senang apabila diberi kesempatan untuk mengembangkan diri dan diakui oleh perusahaan. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian, bahwa karyawan ingin mendapat kesempatan berkembang dan menunjukkan kemampuannya.

Peran HRD Dalam Motivasi Kerja Karyawan
Pertama-tama yang perlu dilakukan pihak SDM adalah mengidentifikasi apakah yang menjadi kebutuhan dari para karyawan. Berikut ini adalah beberapa hal yang berkaitan dengan kebutuhan fisiologis yang harus diperhatikan oleh pihak SDM guna memotivasi karyawan:

1. Kebutuhan akan pujian dan penghargaan spontan dari atasan.
2. Kebutuhan akan perhatian dari para leader.
3. Kebutuhan akan kesempatan untuk memegang tanggung jawab terhadap proyek atau task force.

Dengan demikian SDM harus dapat mengadakan pelatihan bagi para pemimpin untuk dapat menjadi pemimpin yang bijaksana. Selain itu adanya pembagian tugas yang jelas serta pengembangan kerja dapat menjadi salah satu jalan untuk memotivasi karyawan.

Sedangkan hal-hal yang berkaitan dengan kebutuhan fisiologis maka pihak SDM dapat memotivasi karyawan melalui hal-hal berikut ini:
1. Adanya pemberian insentif berdasarkan performance karyawan.
2. Adanya kenaikan gaji tahunan.
Dengan demikian dapat diharapkan SDM dapat dengan jeli mengidentifikasi kebutuhan karywan guna meningkatkan motivasi kerja karyawan.

sumber : http://www.managementfile.com/journal.php?id=261&sub=journal&page=hr&awal=40

Manajement SDM

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.
Unsur MSDM adalah manusia.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas)
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :
1. Tujuan Organisasional
Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.
2. Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.
3. Tujuan SosialTujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ==

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas)
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :
1. Tujuan Organisasional
Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.
2. Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.
Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.
Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.
Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab Departemen Sumber Daya Manusia
Perencanaan
Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja (Preparation and selection)
Persiapan. Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan/forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
Rekrutmen & Seleksi
1. Rekrutmen tenaga kerja/Recruitment. Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperlukan analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan/job description dan juga spesifikasi pekerjaan/job specification.
2. Seleksi tenaga kerja/Selection. Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup/cv/curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja/interview dan proses seleksi lainnya.
Pelatihan, Pengembangan & Penilaian Prestasi
1. Pengembangan dan evaluasi karyawan (Development and evaluation). Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
2. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai (Compensation and protection). Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.org ini.
Promosi, Pemindahan dan Pemisahan
1. Promosi adalah sebuah jenis transfer yang meliputi penugasan kembali seorang pegawai pada sebuah posisi yang kemungkinan besar diberikan pembayaran yang lebih tinggi dan tanggung jawab, hak dan kesempatan yang lebih besar. Demosi, kadang-kadang disebut transfer ke bawah, adalah sebuah jenis transfer meliputi pemotongan pembayaran, hak dan kesempatan.
1. Pemisahan, disebut juga pemberhentian, bahkan sering disebut downsizing, adalah perpindahan sementara atau tidak definitif seorang pegawai dari daftar gaji. Umumnya adalah untuk mengurangi kelebihan beban biaya tenaga kerja dan permasalahan keuangan perusahaan semakin serius.
1. Terminasi adalah tindakan manajemen berupa pemisahan pegawai dari organisasi karena melanggar aturan organisasi atau karena tidak menunjukkan kinerja yang cukup.
1. Pemberhentian sukarela adalah pemisahan pegawai dari organisasi atas inisiatif organisasi atau kemauan pegawai sendiri.
1. Pengunduran diri adalah pemisahan pegawai yang telah menyelesaikan masa kerja maksimalnya dari organisasi atau umumnya di kenal dengan istilah pensiun.
Sumber : http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_sumber_daya_manusia

LINGKUNGAN HIDUP

Rendahnya perhatian masyarakat dalam hal ini perlu untuk ditingkatkan. Pelibatan para seniman, dan lebih khusus para selebritas hiburan, merupakan langkah menarik publik agar memerhatikan (kembali) masalah lingkungan. Berbeda dibandingkan birokrat yang cenderung dipersepsi masyarakat sebagai pihak bermasalah, para selebritas relatif memiliki “kredibilitas” di mata masyarakat. Kredibilitas yang dimaksud adalah adanya kedekatan emosi yang tinggi sehingga menyugesti persepsi masyarakat.

Tujuan melibatkan para selebritas itu merupakan langkah yang wajar. Bahkan bila dikaitkan dengan budaya televisi dan internet, cara ini menjadi kampanye ampuh untuk lebih intensif menggerakkan masyarakat. Di luar negeri, keterlibatan para selebritas dalam lingkungan tidak terbilang baru. Bahkan keterlibatan mereka bukan hanya untuk menghumaskan kerja-kerja birokrasi, namun memang betul-betul secara sadar demi menyelamatkan lingkungan. Karena itu tidak heran ada selebritas yang menunjukkan militansinya menyangkut masalah lingkungan. Bono, vokalis U2, adalah satu di antara selebritas yang dikenal fanatik bersama para aktivis lingkungan Greenpeace.

Lantas, apakah pelibatan Marissa Haque, Angelina Sondakh, Iga Mawarni, dan Oppie Andaresta—untuk menyebut beberapa nama yang pernah terlibat—dalam gerakan yang dimaksudkan Nabiel Makarim juga akan menyerupai rekan-rekan seprofesinya di luar negeri? Apabila figur seperti Bono melancarkan lobi politik dalam masalah lingkungan, akankah langkah serupa dilakukan oleh para selebritas kita itu?

Sebagai bentuk kampanye, pelibatan selebritas setidaknya mendapatkan modal tersendiri. Dibandingkan para birokrat, para selebritas itu relatif dipersepsi positif. Atau setidaknya keberadaan mereka dalam soal lingkungan diposisikan netral. Sebab, para selebritas itu tidak dikenal memiliki kiprah yang mengancam lingkungan hidup. Posisi sebaliknya tidak dimiliki para birokrat; pada satu sisi mereka mengajak menjaga lingkungan, namun pada sisi yang lain mereka pula yang merusaki lingkungan—antara lain melalui produk peraturan.

Agar meraih kredibilitas di mata masyarakat, para selebritas itu semestinya menyelaraskan tindakannya dengan perkataannya. Mencontoh Bono, yang dikerjakannya dalam kehidupan sehari-hari memang seperti yang dikampanyekannya. Apabila para selebritas kita itu bertolak belakang aktivitas di luar kampanyenya dengan pernyataan yang disampaikan ke masyarakat, efektivitas kampanye kecil untuk tercapai.

Sejauh yang teramati, saya melihat belum banyak selebritas kita yang sengaja meluangkan waktunya untuk (sekurang-kurangnya) menoleh pada masalah lingkungan. Dalam gemerlapnya budaya pop, masalah lingkungan berada pada posisi jauh di bawah obsesi meraih popularitas. Jangan lupa, para selebritas hidup dalam naungan konsumerisme; konsumerisme merupakan anak kandung dari kapitalisme—kapitalisme inilah yang bekerja di balik mode produksi industri budaya pop. Jadi, ada keterkaitan erat antara unsur-unsur tersebut.

Dengan konfigurasi seperti ini, tindakan luar biasa apabila ada selebritas yang secara sadar “melawan” kodrat dunianya (seperti Bono). Adakah selebritas kita yang terang-terangan menentang perusakan lingkungan, sementara perusahaan yang berada di belakang perusakan itu adalah—biasanya masih satu pemilik dengan—penyokong industri budaya pop (yang turut membesarkan selebritas tersebut)?

Alih-alih membiasakan diri hidup dengan “gaya hijau”, para selebritas kita, walaupun tidak semuanya, adalah konsumen modernisme. Padahal, modernisme merupakan kata yang dekat dengan rusaknya lingkungan. Perhatian pada lingkungan termarjinalkan di bawah obsesi menikmati gaya hidup. Wajar apabila kita jauh lebih mudah menjumpai selebritas fasih berbicara gaya hidup daripada ancaman terhadap bumi.

Sebagai warga perkotaan, para selebritas sendiri sebetulnya perlu beradaptasi untuk berempati pada persoalan lingkungan. Asumsinya seperti di atas, para selebritas itu sebelumnya relatif asing dengan persoalan lingkungan. Dalam posisi mereka selaku anggota kampanye lingkungan, tidak bisa tidak, kepedulian harus dimanifestasikan dalam aktivitas konkret—aktivitas yang juga secara konsisten diterapkan di lingkungan terdekatnya.

Andil para selebritas dalam kampanye ini tidak lain bagian dari pencitraan ke publik. Tujuan lebih jauh dari pencitraan ini sendiri adalah mengubah perilaku masyarakat. Kesadaran pada lingkungan bisa dimasukkan sebagai indikator agenda kelas menengah. Dengan intensifnya kampanye mereka berarti menghendaki meningkatnya kuantitas (sekaligus kualitas) kelas menengah, yakni kelompok masyarakat yang lebih peduli pada soal lingkungan—entah berasal dari kota, subkota ataupun desa.

Justru dengan tujuan tersebut, kebijakan pemerintah atau lembaga non-pemerintah menggandeng selebritas dapat dilihat sebagai pemanfaatan pihak ketiga (selebritas). Selebritaslah yang memerantarai agenda mereka untuk menciptakan masyarakat yang sadar-lingkungan. Penciptaan kelas menengah ini amat jelas bernuansa teknokratis, atas-bawah. Ariel Heryanto mengkritik konsep kelas menengah yang “dapat direkayasa atau dibikin” (Prisma No.4, 1990:58). Penerapannya dalam konteks penyelamatan lingkungan adalah selebritas menjadi komoditas untuk menyukseskan program pemerintah atau non-pemerintah dalam rangka “membikin” masyarakat yang sadar lingkungan—ketika birokrasi pemerintah sendiri gagal menjalankan tugas ini atau bagi lembaga non-pemerintah seperti kurang memiliki kepercayaan diri bila bergerak tapa sorot lampu kamera televisi.

Sekali lagi, bandingkan dengan fenomena Bono. Kiprahnya adalah otonom dan terisolasi dari intervensi aparat negara. Para selebritas kita, tanpa mengurangi rasa percaya bahwa di antara mereka ada yang peduli terhadap lingkungan, masih menjadi mesin pemerintah yakni “membikin” kesadaran masyarakat.

Dengan posisi selebritas seperti itulah patut dikritisi andil pemerintah sendiri. Alih-alih membuat kebijakan yang memihak lingkungan, pemerintah malah berbuat sebaliknya. Dan kini kegagalan yang telah dilakukan disiasati justru dengan memanfaatkan pihak ketiga. Semestinya para selebritas itu tetaplah hanya sebagai pengawal mengajak masyarakat; selanjutnya tetap pemerintahlah yang memerhatikan relasi masyarakat dan lingkungan. Alih-alih berbuat demikian, pemerintah justru berlepas tangan. Ditempatkannya di garis depan, disadari atau tidak, para selebritas sengaja dimanfaatkan untuk membersihkan citra pemerintah. Hal serupa berlaku pada swasta yang membuat acara-acara seremoni lingkungan.

Karena belum teruji resistensinya terhadap modernisasi, sangat mudah bagi para selebritas itu untuk melupakan pernyataannya mendukung lingkungan. Bagaimana pun mereka hidup dalam atmosfer budaya pop yang berjasa kepadanya, dan di lain pihak, mereka sendiri (selebritas) sebetulnya menyerah dalam industri budaya pop. Amat kecil, pada kondisi demikian, mereka masih memikirkan persoalan lain: lingkungan. Sehingga dalam hal ini diragukan efektivitas memanfaatkan selebritas—kecuali barangkali hanya sementara—untuk mencontohkan ke publik.

Atas fenomena itu, saya terkesan dengan pernyataan Theodor Adorno dan Max Horkheimer, yang dikutip oleh Keith Tester (2003:109), bahwa kita meniru selebritas karena bagian dari pengaruh moral mereka sebenarnya terdapat dalam kenyataan bahwa mereka sendiri tidak berdaya, tetapi bertindak atas nama semua individu yang tak berdaya, dan mewujudkan kekuatan penuh bagi mereka.

Karena itu, saya jujur cemas, jangan-jangan ketidakberdayaan para selebritas itu sesungguhnya mewakili ketidakberdayaan pemerintah dan kita, masyarakat.[]

LINGKUNGAN HIDUP

Rendahnya perhatian masyarakat dalam hal ini perlu untuk ditingkatkan. Pelibatan para seniman, dan lebih khusus para selebritas hiburan, merupakan langkah menarik publik agar memerhatikan (kembali) masalah lingkungan. Berbeda dibandingkan birokrat yang cenderung dipersepsi masyarakat sebagai pihak bermasalah, para selebritas relatif memiliki “kredibilitas” di mata masyarakat. Kredibilitas yang dimaksud adalah adanya kedekatan emosi yang tinggi sehingga menyugesti persepsi masyarakat.

Tujuan melibatkan para selebritas itu merupakan langkah yang wajar. Bahkan bila dikaitkan dengan budaya televisi dan internet, cara ini menjadi kampanye ampuh untuk lebih intensif menggerakkan masyarakat. Di luar negeri, keterlibatan para selebritas dalam lingkungan tidak terbilang baru. Bahkan keterlibatan mereka bukan hanya untuk menghumaskan kerja-kerja birokrasi, namun memang betul-betul secara sadar demi menyelamatkan lingkungan. Karena itu tidak heran ada selebritas yang menunjukkan militansinya menyangkut masalah lingkungan. Bono, vokalis U2, adalah satu di antara selebritas yang dikenal fanatik bersama para aktivis lingkungan Greenpeace.

Lantas, apakah pelibatan Marissa Haque, Angelina Sondakh, Iga Mawarni, dan Oppie Andaresta—untuk menyebut beberapa nama yang pernah terlibat—dalam gerakan yang dimaksudkan Nabiel Makarim juga akan menyerupai rekan-rekan seprofesinya di luar negeri? Apabila figur seperti Bono melancarkan lobi politik dalam masalah lingkungan, akankah langkah serupa dilakukan oleh para selebritas kita itu?

Sebagai bentuk kampanye, pelibatan selebritas setidaknya mendapatkan modal tersendiri. Dibandingkan para birokrat, para selebritas itu relatif dipersepsi positif. Atau setidaknya keberadaan mereka dalam soal lingkungan diposisikan netral. Sebab, para selebritas itu tidak dikenal memiliki kiprah yang mengancam lingkungan hidup. Posisi sebaliknya tidak dimiliki para birokrat; pada satu sisi mereka mengajak menjaga lingkungan, namun pada sisi yang lain mereka pula yang merusaki lingkungan—antara lain melalui produk peraturan.

Agar meraih kredibilitas di mata masyarakat, para selebritas itu semestinya menyelaraskan tindakannya dengan perkataannya. Mencontoh Bono, yang dikerjakannya dalam kehidupan sehari-hari memang seperti yang dikampanyekannya. Apabila para selebritas kita itu bertolak belakang aktivitas di luar kampanyenya dengan pernyataan yang disampaikan ke masyarakat, efektivitas kampanye kecil untuk tercapai.

Sejauh yang teramati, saya melihat belum banyak selebritas kita yang sengaja meluangkan waktunya untuk (sekurang-kurangnya) menoleh pada masalah lingkungan. Dalam gemerlapnya budaya pop, masalah lingkungan berada pada posisi jauh di bawah obsesi meraih popularitas. Jangan lupa, para selebritas hidup dalam naungan konsumerisme; konsumerisme merupakan anak kandung dari kapitalisme—kapitalisme inilah yang bekerja di balik mode produksi industri budaya pop. Jadi, ada keterkaitan erat antara unsur-unsur tersebut.

Dengan konfigurasi seperti ini, tindakan luar biasa apabila ada selebritas yang secara sadar “melawan” kodrat dunianya (seperti Bono). Adakah selebritas kita yang terang-terangan menentang perusakan lingkungan, sementara perusahaan yang berada di belakang perusakan itu adalah—biasanya masih satu pemilik dengan—penyokong industri budaya pop (yang turut membesarkan selebritas tersebut)?

Alih-alih membiasakan diri hidup dengan “gaya hijau”, para selebritas kita, walaupun tidak semuanya, adalah konsumen modernisme. Padahal, modernisme merupakan kata yang dekat dengan rusaknya lingkungan. Perhatian pada lingkungan termarjinalkan di bawah obsesi menikmati gaya hidup. Wajar apabila kita jauh lebih mudah menjumpai selebritas fasih berbicara gaya hidup daripada ancaman terhadap bumi.

Sebagai warga perkotaan, para selebritas sendiri sebetulnya perlu beradaptasi untuk berempati pada persoalan lingkungan. Asumsinya seperti di atas, para selebritas itu sebelumnya relatif asing dengan persoalan lingkungan. Dalam posisi mereka selaku anggota kampanye lingkungan, tidak bisa tidak, kepedulian harus dimanifestasikan dalam aktivitas konkret—aktivitas yang juga secara konsisten diterapkan di lingkungan terdekatnya.

Andil para selebritas dalam kampanye ini tidak lain bagian dari pencitraan ke publik. Tujuan lebih jauh dari pencitraan ini sendiri adalah mengubah perilaku masyarakat. Kesadaran pada lingkungan bisa dimasukkan sebagai indikator agenda kelas menengah. Dengan intensifnya kampanye mereka berarti menghendaki meningkatnya kuantitas (sekaligus kualitas) kelas menengah, yakni kelompok masyarakat yang lebih peduli pada soal lingkungan—entah berasal dari kota, subkota ataupun desa.

Justru dengan tujuan tersebut, kebijakan pemerintah atau lembaga non-pemerintah menggandeng selebritas dapat dilihat sebagai pemanfaatan pihak ketiga (selebritas). Selebritaslah yang memerantarai agenda mereka untuk menciptakan masyarakat yang sadar-lingkungan. Penciptaan kelas menengah ini amat jelas bernuansa teknokratis, atas-bawah. Ariel Heryanto mengkritik konsep kelas menengah yang “dapat direkayasa atau dibikin” (Prisma No.4, 1990:58). Penerapannya dalam konteks penyelamatan lingkungan adalah selebritas menjadi komoditas untuk menyukseskan program pemerintah atau non-pemerintah dalam rangka “membikin” masyarakat yang sadar lingkungan—ketika birokrasi pemerintah sendiri gagal menjalankan tugas ini atau bagi lembaga non-pemerintah seperti kurang memiliki kepercayaan diri bila bergerak tapa sorot lampu kamera televisi.

Sekali lagi, bandingkan dengan fenomena Bono. Kiprahnya adalah otonom dan terisolasi dari intervensi aparat negara. Para selebritas kita, tanpa mengurangi rasa percaya bahwa di antara mereka ada yang peduli terhadap lingkungan, masih menjadi mesin pemerintah yakni “membikin” kesadaran masyarakat.

Dengan posisi selebritas seperti itulah patut dikritisi andil pemerintah sendiri. Alih-alih membuat kebijakan yang memihak lingkungan, pemerintah malah berbuat sebaliknya. Dan kini kegagalan yang telah dilakukan disiasati justru dengan memanfaatkan pihak ketiga. Semestinya para selebritas itu tetaplah hanya sebagai pengawal mengajak masyarakat; selanjutnya tetap pemerintahlah yang memerhatikan relasi masyarakat dan lingkungan. Alih-alih berbuat demikian, pemerintah justru berlepas tangan. Ditempatkannya di garis depan, disadari atau tidak, para selebritas sengaja dimanfaatkan untuk membersihkan citra pemerintah. Hal serupa berlaku pada swasta yang membuat acara-acara seremoni lingkungan.

Karena belum teruji resistensinya terhadap modernisasi, sangat mudah bagi para selebritas itu untuk melupakan pernyataannya mendukung lingkungan. Bagaimana pun mereka hidup dalam atmosfer budaya pop yang berjasa kepadanya, dan di lain pihak, mereka sendiri (selebritas) sebetulnya menyerah dalam industri budaya pop. Amat kecil, pada kondisi demikian, mereka masih memikirkan persoalan lain: lingkungan. Sehingga dalam hal ini diragukan efektivitas memanfaatkan selebritas—kecuali barangkali hanya sementara—untuk mencontohkan ke publik.

Atas fenomena itu, saya terkesan dengan pernyataan Theodor Adorno dan Max Horkheimer, yang dikutip oleh Keith Tester (2003:109), bahwa kita meniru selebritas karena bagian dari pengaruh moral mereka sebenarnya terdapat dalam kenyataan bahwa mereka sendiri tidak berdaya, tetapi bertindak atas nama semua individu yang tak berdaya, dan mewujudkan kekuatan penuh bagi mereka.

Karena itu, saya jujur cemas, jangan-jangan ketidakberdayaan para selebritas itu sesungguhnya mewakili ketidakberdayaan pemerintah dan kita, masyarakat.[]

PENGORGANISASIAN DAN DEPARTEMENTALISASI

Organisasi berasal dari bahasa Yunani: ὄργανον, organon - alat) adalah suatu kelompok orang dalam suatu wadah unt tujuan bersama.

Menurut para ahli terdapat beberapa pengertian organisasi sebagai berikut.

* Stoner mengatakan bahwa organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah pengarahan atasan mengejar tujuan bersama [2].
* James D. Mooney mengemukakan bahwa organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama [3].
* Chester I. Bernard berpendapat bahwa organisasi adalah merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih[4].
* Stephen P. Robbins menyatakan bahwa Organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan. [5].

Sebuah organisasi dapat terbentuk karena dipengaruhi oleh beberapa aspek seperti penyatuan visi dan misi serta tujuan yang sama dengan perwujudan eksistensi sekelompok orang tersebut terhadap masyarakat.[1] Organisasi yang dianggap baik adalah organisasi yang dapat diakui keberadaannya oleh masyarakat disekitarnya, karena memberikan kontribusi seperti; pengambilan sumber daya manusia dalam masyarakat sebagai anggota-anggotanya sehingga menekan angka pengangguran.

Dalam ilmu-ilmu sosial, organisasi dipelajari oleh periset dari berbagai bidang ilmu, terutama sosiologi, ekonomi, ilmu politik, psikologi, dan manajemen.[1] Kajian mengenai organisasi sering disebut studi organisasi (organizational studies), perilaku organisasi (organizational behaviour), atau analisa organisasi (organization analysis).

a. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumber daya keuangan , fisik , bahan baku , dan tenaga kerja organisasi.
b. Hubungan-hubungan antara fungsi , jabatan , tugas dan para karyawan.
c. Cara dalam mana para manager lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelagasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut. Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal , mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien.

Teori-Teori Organisasi Dalam kehidupan nyata orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan bersama , yang dilakukan adalah kegiatan menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional atau biasa disebut dengan istilah Organisasi. Organisasi dalam hal ini bisa terdapat pada badan usaha , instansi pemerintah , lembaga pendidikan , militer , kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olahraga. Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional , seperti organisasi perusahaan , rumah sakit , perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olahraga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien.

STRUKTUR ORGANISASI
Pengertian Sturktur Organisasi Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan kedudukan , tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja , standarlisasi ,koordinasi , sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja.

Faktor-Faktor Perancangan Struktur Organisasi faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut:
1. strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan.
2. teknologi yang digunakan. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi.
3. anggota (pegawai / karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. kemanapun dan cara berfikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi.
4. ukuran organisasi. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. semakin besar ukuran organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat.


2. dapertamentalisas

Pegawai atau karyawan dalam suatu perusahaan terhubung dalam suatu kesatuan struktur yang menyatu dengan tujuan agar pekerjaan yang ada dapat terselesaikan dengan lebih baik dibandingkan tanpa adanya pembagian bagian tugas kerja.
Untuk melakukan pengumpulan orang-orang dalam suatu unit, divisi, bagian ataupun departemen dengan tugas pekerjan yang berkaitan diadakan kegaitan departementalization atau departementalisasi.

Pembagian departemen atau unit pada struktur organisasi dapat dibagi menjadi 3 (tiga) macam :

1. Departementalisasi Menurut Fungsi
Pada pembagian ini orang yang memiliki fungsi yang terikat dikelompokkan menjadi satu. Umum terjadi pada organisasi kecil dengan sumber daya terbatas dengan produksi lini produk yang tidak banyak. Biasanya dibagi dalam bagian keuangan, pemasaran, umum, produksi, dan lain sebagainya.

2. Departementalisasi Menurut Produk / Pasar
Pada jenis departementalisasi ini orang-orang atau sumber daya yang ada dibagi ke dalam departementalisasi menurut fungsi serta dibagi juga ke dalam tiap-tiap lini produk, wilayah geografis, menurut jenis konsumen, dan lain sebagainya.

3. Departementalisasi Organisasi Matrix / Matriks
Bentut organisasi matriks marupakan gabungan dari departementalisasi menurut fungsional dan departementalisasi menurut proyek. Seorang pegawai dapat memiliki dua posisi baik secara fungsi maupun proyek sehingga otomatis akan memiliki dua atasan / komando ganda. Proyek biasanya diadakan secara tidak menentu dan sifatnya tidak tetap.

koordinasi

koordinasi

Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan.
Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).
Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89) koordinasi adalah suatu proses di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.
Sementara itu, Handoko (2003:195) mendefinisikan koordinasi (coordination) sebagai proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Handoko (2003:196) juga menyebutkan bahwa derajat koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.
Hal ini juga ditegaskan oleh Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena satu sama lain saling mempengaruhi.
Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.


Kebutuhan akan Koordinasi.
Kebutuhan koordinasi menurut stoner dan walker dapat di bedakan menjadi 3 fariasi:
1. Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan kelompok (pooled interdependence)
Terjadi apabila organisasi tidak tergantung satu sama lain untuk melaksanakan suatu pekerjaan sehari-hari, tetapi tergantung pada prestasi yang memadai dari setiap unit demi tercapainya hasil ahir.
2. Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan sekuensial (sequential interdependence)
Kebutuhan ini tercermin pada suatu unit organisasi yang harus melaksanakan kegiatan terlebih dahulu sebelum unit-unit selanjutnya dapat bertindak.
3. Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence)
ketergantungan timbal balik melibatkan hubungan saling memberi dan menerima dan saling menguntungkan di antara unit-unit.


Masalah dalam Pencapaian Koordinasi.
Masalah koordinasi banyak terjadi pada ketergantungan sekuansial dan ketergantungan timbal-balik. Ini di karenakan munculnya perbedaan dalam sikap dan gaya kerja berbagai individu dan bagian/unit di dalam organisasi.
Perbedaan-perbedaan yang efektifitas koordinasi adalah:
1. Perbedaan dalam Orientasi Terhadap Tujuan Tertentu.
Terjadi apabila anggota berbeda dalam mengembangkan pandangan nya sendiri dalam mencari cara terbaik untuk meningkatkan kepentingan perusahaan.
2. Perbedaan dalam Orientasi Waktu.
Terjadi apabila salah satu unit yang lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus segera di tanggulangi, sedangkan unit yang lain lebih memusatkan perhatiannya kepada masalah-masalah yang memerlukan waktu lama.
3. Perbedaan Orientasi Antar Pribadi.
Terjadi apabila produksi ingin meningkatkan produknya dengan meningkatnya permintaan pasar, sedangkan unit perbekalan ingin mengurangi jumlah bahan yang di perlukan karena menipisnya dan sulitnya mencari bahan baku.
4. Perbedaan dalam Formulasi Struktur.
Terjadi apabila unit produksi dalam mengevaluasi kemajuan dengan mengukur imbalan kepada karyawan dengan tercapainya sasaran, sedangkan unit personalia dalam mengevaluasi kemajuan dengan mengukur kinerja yang di capai karyawan dengan kinerja yang di capai sebelumnya.

Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:

1. Teknik-Teknik Manajemen Dasar

Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut.

Mekanisme teknik manajemen dasar

a. Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

b. Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

c. Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

1. Meningakatkan koordinasi potensial

Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :

2. Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

3. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Beberapa hubungan lateral, yaitu:

- Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.

- Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

- Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

- Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

- Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.

- Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

1. Metode Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

- Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

- Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Analisis SWOT

Singkatan bahasa Inggris dari kekuatan (strengths), kelemahan(weaknesses), kesempatan(opportunities), dan ancaman (threats) .

Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat analisa ajaib yang mampu memberikan jalan keluar yang cespleng bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi.

Analisa ini terbagi atas empat komponen dasar yaitu :

1. Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini. Bisa juga sebagai berikut:

• Keunggulan dalam desain
• Modal cukup
• Skill dalam digital graphic design
• Handal dalam vector image
• Loyalitas
• Motivasi berbisnis dan berwirausaha
• Kemampuan dalam membaca situasi pasar
• Motivasi untuk memuaskan para pelanggan Kami

2. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini. Bisa juga sebagai berikt:

• Masih hijau dalam memulai bisnis
• Pengalaman bisnis masih tergolong minim
• Masih harus belajar dalam mengolah gambar bitmap

3. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi dimasa depan. Bisa juga sebagai berikt:

• Pangsa pasar dalam lingkup desain grafis yang cukup menjanjikan
• Pemasaran secara online
• Fasilitas dan infrastruktur cukup memadai
• Dukungan dari kerabat dan keluarga
• Kondisi ekonomi cukup stabil

4. Threat (T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa depan. Bisa juga sebagai berikt:

• Usaha sejenis
• Lingkup pemasaran terbatas
• Pesonil tenaga kerja masih tergolong sedikit

Jenis Analisis Swot

1. Model Kuantitatif

Sebuah asumsi dasar dari model ini adalah kondisi yang berpasangan antara S dan W, serta O dan T. Kondisi berpasangan ini terjadi karena diasumsikan bahwa dalam setiap kekuatan selalu ada kelemahan yang tersembunyi dan dari setiap kesempatan yang terbuka selalu ada ancaman yang harus diwaspadai. Ini berarti setiap satu rumusan Strength (S), harus selalu memiliki satu pasangan Weakness (W) dan setiap satu rumusan Opportunity (O) harus memiliki satu pasangan satu Threath (T).

Kemudian setelah masing-masing komponen dirumuskan dan dipasangkan, langkah selanjutnya adalah melakukan proses penilaian. Penilaian dilakukan dengan cara memberikan skor pada masing -masing subkomponen, dimana satu subkomponen dibandingkan dengan subkomponen yang lain dalam komponen yang sama atau mengikuti lajur vertikal. Subkomponen yang lebih menentukan dalam jalannya organisasi, diberikan skor yang lebih besar. Standar penilaian dibuat berdasarkan kesepakatan bersama untuk mengurangi kadar subyektifitas penilaian.

2. Model Kualitatif

Urut-urutan dalam membuat Analisa SWOT kualitatif, tidak berbeda jauh dengan urut-urutan model kuantitatif, perbedaan besar diantara keduanya adalah pada saat pembuatan subkomponen dari masing-masing komponen. Apabila pada model kuantitatif setiap subkomponen S memiliki pasangan subkomponen W, dan satu subkomponen O memiliki pasangan satu subkomponen T, maka dalam model kualitatif hal ini tidak terjadi. Selain itu, SubKomponen pada masing-masing komponen (S-W-O-T) adalah berdiri bebas dan tidak memiliki hubungan satu sama lain. Ini berarti model kualitatif tidak dapat dibuatkan Diagram Cartesian, karena mungkin saja misalnya, SubKomponen S ada sebanyak 10 buah, sementara subkomponen W hanya 6 buah.

Sebagai alat analisa, analisa SWOT berfungsi sebagai panduan pembuatan peta. Ketika telah berhasil membuat peta, langkah tidak boleh berhenti karena peta tidak menunjukkan kemana harus pergi, tetapi peta dapat menggambarkan banyak jalan yang dapat ditempuh jika ingin mencapai tujuan tertentu. Peta baru akan berguna jika tujuan telah ditetapkan. Bagaimana menetapkan tujuan adalah bahasan selanjutnya yaitu membangun visi-misi organisasi atau program.

Sumber : http://bagusfirmansyah130.blogspot.com/2010/03/analisis-swot-makarizo-perusahaan.html